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Comment mettre en place le product ops dans votre organisation
(dans les règles de l'art)

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À la fin d'un épisode de la saison 3 de la sitcom Seinfeld, Jerry, Elaine et George ont prévu d'aller voir un film au cinéma. Tout le monde se réjouit, jusqu'à ce que Jerry annonce qu'il ne peut pas y aller car il doit garder le chien. « Pas de souci », dit Jerry à Elaine, « vas-y avec George ».

« Mais on a besoin de toi », insiste Elaine. « C'est grâce à toi que je m'entends bien avec George. On ne se connaît pas directement. »

George et Elaine pourraient y aller ensemble, bien sûr, mais Jerry aide tout le monde à se sentir plus à l'aise ; la conversation passe presque exclusivement par lui. Qui ne s'est jamais retrouvé dans une situation semblable ? Nous avons tous déjà été contraints, ne serait-ce qu'une minute, de faire la conversation à une personne que nous ne connaissons que par l'intermédiaire de quelqu'un d'autre. Dès que l'ami commun revient des toilettes, tout le monde se remet enfin à respirer.

Le moment est mal choisi pour discuter de la meilleure série télé de tous les temps. Mais à y regarder de plus près, cette situation se reproduit souvent dans la vie professionnelle : deux services (ou plus) sont obligés de travailler main dans la main, mais ils n'ont que peu de points communs et ne connaissent pas vraiment le rôle de leurs collaborateurs. Qui est cette personne ? Que veut-elle ? Où travaille-t-elle ? Quand a-t-elle besoin que je finisse ma part du travail ? Pour quoi faire ? Au mieux, cette dynamique engendre une communication houleuse et une certaine inefficacité – au pire, des bourdes et une mauvaise ambiance. C'est un résultat logique. Après tout, on ne peut pas s'attendre à ce que les gens connaissent les tenants et aboutissants de chaque département dans une entreprise de 20 ou 200 personnes.

Sauf pour notre facilitateur Jerry, ou, comme nous l'appellerons à partir de maintenant, la fonction d'exploitation des produits (communément appelée « product ops »).

L'équipe product ops se situe au centre du diagramme de Venn d'une entreprise, car elle comble le fossé entre les équipes chargées de la mise sur le marché et de la R&D, c'est-à-dire pratiquement tous les groupes et les sous-groupes de l'entreprise. En communiquant les besoins de chaque subdivision de l'entreprise dans un langage compréhensible par tous, la fonction product ops favorise les conversations relatives aux aspects problématiques du produit grâce à des analyses étayées par des données. C'est le super-pouvoir du product ops. Si elle dispose des ressources et de l'espace nécessaires pour prospérer, la fonction product ops peut aider une jeune entreprise à prendre de l'ampleur pour le plus grand plaisir de ses investisseurs, ou aider une entreprise existante à redécouvrir sa raison d'être et à rationaliser des pratiques parfois dépassées. En résumé, cette fonction encourage le dialogue en entreprise. Sans recourir aux superlatifs, l'équipe de product ops peut faire la différence entre une bonne entreprise et une entreprise qui change le monde.

Personne n'a dit que c'était facile. La mise en place d'une équipe de product ops dynamique exige de la diligence et de la patience, ainsi qu'un investissement continu de la part des leaders de l'entreprise. Mais le jeu en vaut la chandelle. Entrons donc dans le vif du sujet !

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Par où commencer ?

Bien que différente d'une entreprise à l'autre (nous nous intéresserons plus tard à sa structure), toute équipe récemment propulsée à la fonction de product ops doit examiner le paysage global de l'entreprise et passer quelques semaines – voire quelques mois – à mettre en place une organisation appuyée sur les données. Commencez par rassembler les différents chefs de service et leurs équipes. Familiarisez-vous avec les rythmes, les workflows et les habitudes de travail des différentes équipes. Essayez de savoir quels sont les aspects problématiques et frustrants, surtout au niveau du produit. Demandez aux équipes si elles ont connaissance d'un manque d'efficacité. Prenez note de toutes ces informations.

Phase 1 : Découverte

  • Faire le point sur le paysage global de l'organisation
  • Rencontrer les différents chefs de service et leurs équipes
  • Examiner de près la structure, les structures d'équipe, les workflows et les processus
  • Demander aux équipes quels problèmes et difficultés elles rencontrent
  • Tout noter

Ensuite, approfondissez les questions initiales et tout élément remarquable du processus de découverte. Prenons en exemple l'équipe chargée de la réussite client. Il est possible qu'elle ne parvienne pas à repérer les clients qui risquent de partir, ou qu'elle ne sache pas pas comment traiter les données récoltées. Notez le problème et réfléchissez à l'aide que pourraient apporter les autres services pour le régler et l'empêcher de se reproduire. Répétez ce processus dans l'ensemble de l'organisation.

Phase 2 : Focus

  • Identifier les questions clés ou les aspects remarquables de la phase de découverte
  • Déterminer le travail nécessaire dans les autres services pour prévenir ou atténuer n'importe quel problème
  • Proposer une feuille de route commune à tous les intervenants

Les partenaires clés des product ops

  • Gestion de produit
  • Ventes
  • Réussite client
  • Marketing produits

Commencez à réfléchir à ce que vous pourriez dire à l'ensemble de l'entreprise pour combler les lacunes dans le processus ou les habitudes de travail. Par exemple, imaginons que l'équipe chargée des revenus se plaint du manque de mise à jour des produits. Il est peu probable que ce soit vrai. En revanche, cette plainte peut révéler une rupture de la communication. Engagez donc le dialogue. Placez les deux chefs de service dans des pièces séparées. Rencontrez-les à tour de rôle et transmettez-leur les préoccupations et les projets de l'autre. Pendo propose un résumé hebdomadaire pour les équipes chargées des revenus, qui leur permet de télécharger et de consulter rapidement tout ce qui se passe dans le département produit. Parfois, un nouveau lancement est prévu dans les six jours, parfois dans les six mois. Quoi qu'il en soit, les deux parties communiquent et partagent des informations qui sont ensuite transmises au client.

Phase 3 : Communication facilitée

  • Réfléchir aux aspects des étapes précédentes qui devraient être largement mis en évidence
  • Repérer les problèmes de communication entre les équipes
  • Engager un dialogue (ponctuel ou récurrent) entre les chefs d'équipe, voire des équipes entières

Une autre étape cruciale au début du processus est de se mettre au diapason de l'équipe de gestion du produit. C'est avec elle que l'équipe product ops doit s'entendre le mieux. Le chef de produit doit communiquer grâce à son influence – tout comme le responsable de la fonction product ops, mais face à un public légèrement différent.

Écouter les chefs de produits

Demandez aux chefs de produits à quoi ils consacrent leur temps à l'heure actuelle (par exemple, en classant leurs tâches de la plus chronophage à la plus rapide), et où ils aimeraient en être dans six mois.

Repérez les revendications communes, afin de définir des attentes et des limites. Dans le product ops, il faut montrer clairement que votre but est d'aider l'équipe de gestion des produits, pas d'enlever le pain de la bouche des autres employés. Pour établir un lien de confiance avec les autres, un bon moyen est de poser des questions. Dans certains cas, il est préférable de formaliser l'enquête sous la forme d'un sondage. Demandez aux gens à quoi ils sont occupés actuellement, et où ils s'imaginent en être dans 6 mois. Si quelqu'un dit passer la moitié de son temps à gérer des processus mais souhaite consacrer une plus grande partie de son énergie aux clients, trouvez comment réajuster ce travail en interne.

Résumé :

Les entreprises, petites et grandes, jeunes et moins jeunes, peuvent largement tirer profit d'une équipe de product ops efficace. Voici les premières étapes à franchir :

  • Explorez différents services pour en découvrir l'état d'esprit.
  • Posez des questions, en particulier là où vous pressentez une certaine inefficacité.
  • Favorisez la communication entre les services, faites office d'intermédiaire et encouragez une communication décontractée.
  • Écoutez patiemment, dans le respect de l'intimité et de la sensibilité des gens.

Recherche de talents et création d'une équipe

La création d'une équipe de product ops peut prendre un certain temps. Peu d'entreprises sont capables de mettre en place cette fonction du jour au lendemain. Le plus souvent, il faut passer par une phase de recrutement réfléchi, tant en externe qu'en interne.

Tout d'abord, il est important de définir les qualités recherchées dans le cadre du product ops. Idéalement, les membres de l'équipe sont à l'aise avec la technologie et réfléchissent de manière analytique. En outre, trois aspects clés se détachent au moment de rassembler l'équipe :

  • La capacité à appréhender la résolution de problèmes sur divers canaux
  • L'aisance dans le traitement d'ensembles de données volumineux
  • Faire toujours preuve d'empathie, surtout lorsqu'on amène de mauvaises nouvelles

Dans l'idéal, les nouvelles équipes de product ops ont une certain expérience dans... les produits, bien évidemment. Les personnes qui ont déjà affronté les problèmes de leurs clients et recherché des solutions sont taillées pour le rôle. En outre, les qualités communicationnelles et le storytelling sont toujours utiles.

Quelques qualités attendues du product ops

  • Ils entreprennent la résolution de problèmes sur divers canaux avec entrain
  • Ils sont à l'aise pour traiter des ensembles de données considérables
  • Ils font toujours preuve d'empathie, surtout en apportant de mauvaises nouvelles

« Si les gens n'adhèrent pas à votre histoire, ou s'ils n'adhèrent pas à la façon dont vous la présentez, vous allez échouer », insiste Christine Itwaru, directrice de l'exploitation des produits chez Pendo. « Les personnes qui ont cette capacité à se montrer dignes de confiance sont très importantes, parce que vous avez affaire à trois ensembles de clients différents. Vous devez être capable d'absorber leurs problèmes, mais aussi de justifier pourquoi vous agissez pour régler ces problèmes, ou pas. »

Les ensembles de clients du product ops

1. Chefs de produits
2. Équipes internes en charge des revenus
3. Utilisateurs finaux

Les responsables du product ops doivent être capables de travailler de manière transversale tout en demeurant crédibles. Or, même si la crédibilité est difficile à définir, elle n'en est pas moins indispensable. La crédibilité repose souvent sur la diligence de votre travail, et sur la stabilité des relations au sein de l'entreprise. Autrement dit, il faut que les gens aiment collaborer avec l'équipe product ops. Écoutez et apprenez.

Dénicher ce talent nécessite de la patience, surtout quand on cherche des qualités difficiles à mesurer. Rien d'impossible, pourtant, même si l'on évalue des profils dont les antécédents ne semblent pas correspondre parfaitement, ou des gens en début de carrière. Quand vous discutez avec les candidats, posez-leur des questions qui révèlent leur caractère et leur capacité analytique. Comment interagiriez-vous avec les intervenants dans telle situation ? Quel message transmettriez-vous ? Si un client contrarié critiquait votre façon d'agir, comment réagiriez-vous ?

Les questions d'entretien qui révèlent le caractère et la pensée analytique

  • Comment interagiriez-vous avec les intervenants à ce propos ?
  • Quel serait votre message, ici ?
  • Si un client était contrarié par X, comment réagiriez-vous ?

Les questions d'entretien relatives à l'aspect tactique du rôle

  • Comment rester organisé(e) lors de la collecte de données (quantitatives et qualitatives) provenant de sources multiples ?
  • Que suggéreriez-vous pour accroître l'efficacité du processus d'expérimentation ?
  • Êtes-vous à l'aise pour travailler de manière indépendante et transversale ?
  • Comment vous prépareriez-vous à transmettre des informations sur les produits à la direction ?

La compréhension de ce mode de pensée s'aligne sur la posture de « leader au service des clients » dans le cadre du product ops. Certes, le product ops recourt à la narration et à l'influence, mais cette fonction a aussi pour but de servir les clients. Repérez dans votre organisation les personnes qui l'ont bien compris. Recrutez des candidats dont la réflexion et les passions sont compatibles avec l'assistance au public et aux clients.

Résumé :

Le recrutement aux postes de product ops peut prendre un certain temps. Pourtant, gardez-vous bien de bâcler cette étape.

  • Les leaders de la fonction product ops doivent être respectés par le reste de votre entreprise.
  • Le talent peut surgir de partout. Les compétences relationnelles telles que l'empathie, la pensée critique et la fiabilité sont primordiales.
  • La nécessité de se concentrer sur le client est délicate pour le product ops, étant donné que la fonction est utile à tout le monde. Il faut donc trouver un équilibre.
  • Soyez un leader au service des autres. Racontez de belles histoires et illustrez les données par des images qui aideront les autres à prendre de bonnes décisions.

Prêts à l'action

Le product ops s'inscrit dans plusieurs fonctions essentielles qui relèvent du directeur des produits. En collaboration avec ses partenaires en matière de conception, de gestion des produits et de stratégie, le product ops se concentre sur l'efficacité opérationnelle, renforçant la productivité et les résultats de l'équipe produit et de l'entreprise dans son ensemble.

Les équipes de product ops doivent établir et maintenir des relations solides avec la direction et les partenaires. Chez Pendo, la fonction product ops en répond du directeur des produits, ce qui permet à ce dernier de recevoir directement les informations les plus pertinentes au bon moment. Les responsables du product ops travaillent en étroite collaboration avec les équipes de stratégie, de conception et de gestion des produits afin de comprendre les plans relayés dans toute l'organisation. En téléchargent des données sur une base hebdomadaire, chaque partie reçoit des informations pertinentes qui l'aident à faire son travail. Ainsi, les directeurs produit peuvent regrouper, catégorie par catégorie, les thèmes à aborder avec les cadres dirigeant lors de leur prochaine réunion.

Structure d'une équipe de product ops

Chez Pendo, toutes ces données passent entre les mains des membres du product ops, qui traitent chacun un ensemble de clients spécifique. Une personne se concentre sur les équipes chargées des revenus internes, une autre sur les lancements de produits et sur l'interaction avec les clients post-NPS, une autre enfin sur les équipes chargées de la réussite technique et de l'ingénierie commerciale. En ratissant large, l'équipe parvient à récolter des données sous tous les angles et à les assembler pour que ses collègues à la gestion des produits puissent prendre de meilleures décisions.

Ces rapports directs du directeur des produits et ces partenariats solides avec les chefs de produit contribuent à construire un environnement où les produits ne sont pas fabriqués et conçus dans des bulles, puis transférés aveuglément d'un service à l'autre. Au contraire, les concepteurs, les chefs de projet et les équipes chargées des revenus parlent le même langage, et le product ops assure une communication continue entre les différents groupes.

Résumé :

Les membres de l'équipe product ops alternent sans cesse entre les différents services d'une entreprise. Voici leurs qualités :

  • Prévoyez des réunions régulières (hebdomadaires, par exemple) avec le directeur des produits.
  • Établir des partenariats avec les chefs de produits et leur fournir des données nécessaires pour orienter leurs décisions.
  • Entretenir une conversation continue, même indirecte, entre tous les services.

Indicateurs de réussite

Une fois que l'équipe products ops est opérationnelle, il est important de mesurer son efficacité. Même si le déploiement en lui-même semble réussi, il existe des moyens de mesurer activement les performances de l'équipe et de l'aider à s'améliorer. Si le rôle de la fonction revenue ops est de raconter la façon dont l'organisation gagne de l'argent, celui du product ops est de s'assurer que les responsables maintiennent le produit au cœur de cette histoire.

Sur ce point, l'efficacité du product ops peut être mesurée par la confiance des équipes de vente en leur capacité à vendre les nouvelles fonctionnalités du produit. Que disent les chiffres depuis que la fonction product ops a commencé ses activités ? Demander à cette équipe de décrire l'influence du product ops peut vous aider à recueillir un feedback qualitatif complémentaire. Il peut également être utile d'établir d'emblée des objectifs transversaux, qui rassemblent le product ops et ses homologues (par exemple, les équipes de gestion produit, de réussite client ou de ventes) autour d'objectifs communs.

Des données quantitatives et mesurables

  • Nombre de contrats remportés, trimestre après trimestre, avec l'influence de l'équipe produit
  • Nombre de clients à risque conservés car l'équipe produit a été prévenue à temps
  • Tendance en matière de résolution de bugs : le nombre de bugs a-t-il augmenté ou diminué depuis la création de la fonction product ops ?
  • Nombre d'heures économisées sur des tâches administratives ou opérationnelles

Les chefs de produit peuvent rapidement dire aux équipes de product ops si la relation a été fructueuse en analysant avec un regard neuf les heures passées au service des clients (qui sont, rappelons-le, une priorité absolue). En plus de cet échange de données significatives, les équipes product ops servent de partenaires aux chefs de produit, les aidant à atteindre les clients même lorsque leur attention est divisée entre stratégie, vision et planification. Comme le dit notre collègue Christine Itwaru, chez Pendo, il faut « les aider à ressentir les problèmes d'un client avec lequel ils ne sont pas toujours capables de parler directement ». Le rôle du product ops n'est pas de leur marcher sur les pieds, mais plutôt de les pousser vers l'avant.

Questions qualitatives à poser

Pour l'entreprise en charge du produit :

  • Pensez-vous que les équipes en contact avec les clients connaissent vos priorités et votre feuille de route actuelles ?
  • Dans quelle mesure le product ops a-t-il été en mesure de fournir des données pour vous aider à influencer vos décisions ?
  • Avez-vous une idée précise des besoins des équipes en contact avec la clientèle dans votre secteur de produits ?

Pour les équipes en charge des revenus :

  • Depuis la mise en place de la fonction product ops, avez-vous le sentiment d'avoir une meilleure visibilité sur la feuille de route des produits et sur les sorties et lancements à venir ?
  • Quand de nouvelles fonctionnalités sont mises sur le marché, comprenez-vous bien leurs fonctionnalités et la valeur qu'elles apportent aux clients ?
  • Dans quelle mesure le product ops a-t-il répondu aux demandes d'assistance dans le cadre de contrats et/ou de renouvellement de comptes hautement prioritaires ?

Résumé :

Le product ops va probablement remonter le moral des employés lorsqu'ils commenceront à constater des différences de valeur ajoutée en matière de processus, de communication et d'équilibre général du travail.

  • Examinez l'évolution des revenus depuis la mise en place de la fonction product ops.
  • Le product ops garde-t-il le produit et l'équipe de produit au centre de son histoire ?
  • La fonction product ops fournit aux chefs de produit davantage de données pour atteindre les clients (même si leur attention est divisée).

Et après ?

L'importance de l'exploitation des produits n'est pas près de diminuer. La fonction product ops s'inscrit au centre du processus décisionnel critique d'une organisation, ce qui en fait l'un des moteurs de réussite les plus puissants (en particulier pour les entreprises qui sont centrées sur les produits). Ce qui est vrai aujourd'hui le sera dans vingt ans : le product ops est composé de personnes débordantes d'entrain, qui résolvent divers problèmes et créent des expériences agréables pour les clients, tandis que d'autres reçoivent les louanges.

Enfin, nous terminerons sur cette note : le client. C'est pour lui que nous sommes là, pas vrai ? Jerry, Elaine et George se trouvaient face à un public, tout comme les entreprises. Dans la réalité, à l'inverse des séries, les problèmes de communication ne sont généralement pas drôles. L'erreur la plus dévastatrice que l'on peut commettre face aux clients ou aux investisseurs est certainement de paraître dispersés, ce qui alimente l'incertitude. Il faut une coordination parfaite pour démontrer une exploitation solide des produits, en particulier pour les entreprises qui cherchent à s'agrandir et qui doivent convaincre les clients et les investisseurs. Grâce aux équipes de product ops, c'est possible.

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